strana 23.

Liderstvo, aprecijativni menadžment i osnaživanje u fizioterapeutskoj praksi

Stevan Jovanović, Ljiljana Jovčić, Biljana Stojanović Jovanović

AKADEMIJA STRUKOVNIH STUDIJA BEOGRAD, ODSEK VISOKA ZDRAVSTVENA ŠKOLA, CARA DUŠANA 254, BEOGRAD

UVOD

Prema Svetskoj zdravstvenoj organizaciji (WHO), zemlje u svetu se suočavaju sa izazovima u izgradnji kapaciteta u pogledu ljudskih faktora, unutar zdravstvenih sistema [1]. U današnjem zdravstvenom radnom okruženju, teško je da zdravstveni radnik bilo koje specijalnosti, uskladi brigu o pacijentima odnosno klijentima, njihovim potrebama, zajedno sa velikim brojem faktora povezanim sa organizacijom rada. Specifičnost posla fizioterapeuta je rad sa pacijentima sa ozbiljnim i dugotrajnim bolestima i onesposobljenostima, u rehabilitacionim ustanovama, gde su često izloženi stresnim događajima i iskustvima.Izazovi koji su skopčani sa samom fizioterapeutskom praksom, uključuju pacijente u izuzetno zahtevnim psihofizičkim stanjima ali i česte interpersonalne konflikte zbog multidisciplinarne prirode samog rehabilitacionog procesa u kome osim fizioterapeuta i pacijenata, učestvuju i drugi zdravstveni stručnjaci sa kojima treba da sarađuju kako bi se postigao krajnji cilj, a to je efektivni tretman pacijenta odnosno klijenta [2,3]. Stoga je potrebno da rukovođenje, administracija, menadžment i profesionalizam kao veštine budu integrisane kao sastavni deo teorije i prakse fizioterapije. Pomenuta četri elementa simbolizuju poslovne funkcije [4]. U skladu sa tim, funkcije liderstva, administracije, menadžmenta i profesionalizma, ne samo da nisu nezavisne jedne od drugih već su povezane i sa elementima modela klijent-pacijent a samim tim i integrisane u samu fizioterapeutsku praksu[5].

LIDERSTVO

Liderstvo se danas sve više prepoznaje kao ključna komponenta organizacionog uspeha. Ono se sve više nalazi u centru pažnje upravo zbog toga što se smatra ključnom varijablom organizacionog ponašanja. Klinička i uopšte sredina koja podrazumeva zdravstvene ustanove, predstavlja specifičan izazov za liderstvo koji proističe iz kombinacije ambijentalnih i organizacionih faktora [6]. Ovi faktori uključuju: raznolike regulatorne uticaje, ograničena finansijska sredstva, višestruke hijerarhijske sisteme, podele između uloga administratora i kliničara i različite polulacije zaposlenih [6].
Prepoznavanje kompleksnih izazova i raznolikosti uloga lidera koji rade u zdravstvenom kontekstu, doveli su do razvoja koncepta kliničkog vođstva. Pojam kliničko vođstvo je ponikao iz prakse zdravstvene nege u kojoj su se medicinske sestare našle u ulogama menadžera, ali se razvilo na način da danas uključuje sve koji imaju kliničku pozadinu [7]. Kliničko vođstvo je najviše usmereno ka obezbeđivanju efikasnog pružanja zdravstvene zaštite „na prvoj liniji fronta“ koja se odvija kroz praksu zasnovanu na dokazima u cilju poboljšanja zdravstvenih ishoda kod pacijenata [8]. Klinički rukovodioci su definisani kao zdravstveni radnici “na prvoj liniji”, koji su zadržali određenu kliničku ulogu, ali takođe imaju značajno učešće u pitanjima strateškog usmeravanja, upravljanja operativnim resursima i kolaborativnim radnim aktivnostima gde zdravstveni profesionalci rade zajedno ali pri tome, zadržavajući svoju autonomiju [9]. Storey i Holtie su ukazali na funkcije kliničkog vođstva koje uključuju: održavanje nivoa radnog angažovanja zaposlenih, pružanje tehničke stručnosti u obezbeđivanju planova aktivnosti koji su izvodljivi i korisni iz perspektive pacijenta [10].
Razvoj liderstva je aktuelna tema u zdravstvenoj delatnosti među svim zdravstvenim profesijama. Svaka disciplina je posmatra sa različitog aspekta i ima različit pogled na to na koji način i zbog čega razvoj liderskih osobina treba da bude uključen u fond osnovnih znanja, veština i ponašanja kako u okviru obrazovnih kurikuluma tako i u zdravstvenu praksu.
Lideri su ljudi koji poseduju sposobnost da vode druge ka ostvarivanju željenih ciljeva i povećanju produktivnosti, stvaranju održivih promena i nadahnjivanju drugih da se bave profesionalnim razvojem [11-13]. Jedna od opštih definicija liderstva je da je to proces uticaja na druge da shvate i dogovore se šta treba učiniti i kako to učiniti i proces podsticanja i usmeravanja pojedinačnih i kolektivnih napora radi postzanja zajedničkih ciljeva [14]. Liderstvo u zdravstvu uključuje uticaj na aktivnosti drugih koje su usmerene prema postizanju određenih ciljeva, diktiranje i usklađivanje brzine i smera promena kao i podsticanje inovativne prakse [15]. Razvoj u oblasti liderstva u smislu sticanja znanja i veština, je lični izbor pojedinca. Osobe koje imaju želju da razviju liderske veštine, mogu biti one koje veruju da imaju dobre osnovne liderske karakteristike, da su imale iskustva na rukovodećim pozicijama ili su na neki način podstaknute da traže liderske pozicije. Proces razvoja liderstva je putovanje koje uključuje lično razumevanje transformacionog liderstva i rast prakse liderstva [16]. Istraživanja u oblasti liderstva, identifikovala su određene karakteristike koje su potrebne da bi se nosilo sa izazovima rukovođenja u kompleksnim sistemima, u vremenu brzih promena i ekspanzije znanja u zdravstvenoj delatnosti [17]. Pominju se tri karakteristike liderstva koje su konzistetntno povezane sa efektivnim vođstvom u raznim poljima zdravstvene delatnosti a to su: emocionalna inteligencija, vizija i poslovna oštrina [18]. Stenli je identifikovao sedam kliničkih karakteristika vođstva uključujući kliničku stručnost, direktno uključivanje u kliničke aktivnosti, veštine komunikacije i međuljudskih odnosa, modeliranje i motivisanje, sprovođenje i unapređenje visokih standarda zdravstvenih usluga, osnaživanje drugih i voditi sebe u skladu sa priznatim vrednostima [19]. Istraživanjima u zdravstvenoj delatnosti uopšte, u značajnoj meri se se proučava liderstvo kao sredstvo kojim se postiže kvalitet i efikasnost u pružanju zdravstvene zaštite [20, 6]. Desvero i Verijer su svojm studijom ispitali stavove fizioterapeuta o liderskim karakteristikama u fizioterapeutskoj praksi i utvrdili da su identifikovane tri ključne karakteristike, a to su komunikacione veštine, profesionalizam i kredibilitet [21]. Značaj liderstva u profesiji fizioterapeuta je prepoznat i od strane profesionalnih organizacija fizioterapeuta [22] je pisao o značaju liderstva nasuprot lidera, ističući pri tome značaj samog koncepta liderstva koji prevazilazi i ne odnosi se samo na formalne uloge lidera već na sve članove profesije. U razvoju ključnih kompetencija prepoznaje se da su fizioterapeutima u državnim zdravstvenim ustanovama kao i onima u privatnoj praksi, u značajnoj meri potrebne liderske veštine i znanja kako bi sprovodili svoju profesionalnu praksu. Interesantno je da je još 2015-te godine, Australijsko udruženje fizioterapeuta u svom izveštaju o budućnosti fizioterapijske profesije, raspravljalo o potrebi jakog liderstva kako bi se nadmetalo za resurse, podsticale inovacije u teoriji i praksi i vršila uspešna društvena promocija profesije [23].
Jedan od koncepata liderstva koji se pominje u kontekstu šire zdravstvene delatnosti ali i fizioterapeutske prakse je distributivno ili kako se još u literaturi prepoznaje, deljeno liderstvo. Kao koncept, distributivno vođstvo nije sasvim jasno definisano. Gronn je okarakterisao distributivno vođstvo kao usaglašeno delovanje, koje se postiže spontanom saradnjom, intuitivnim odnosima u radnoj sredini koji se razvijaju tokom vremena ili institucionalizovanom praksom [24,25]. Distributivno liderstvo premešta fokus sa osobina i ponašanja pojedinca-lidera ka sistemskoj perspektivi, gde je „liderstvo“ koncipirano kao kolektivni društveni proces koji nastaje kroz interakcije više aktera [26]. Distributivno liderstvo je blisko povezano sa timskim radom [27]. Konkretno, kolektivni rad u timovima, gde se znanje i ideje mogu deliti među članovima tima, čime oni vrše uticaj jedni na druge, često se smatra važnim za poboljšanje i održavanje kvaliteta usluga [28,29]. S obzirom da vođstvo u zdravstvenim delatnostima posebno u rehabilitacionom okruženju po prirodi stvari iziskuje uspostavljanje i održavanje relacija kroz međusobno povezane zdravstvene i kliničke oblasti i menadžerske uloge, ono se može se videti kao podeljeno i distribuirano kroz sistem [30]. Ono je distribuirano ili podeljeno: u okviru organizacije ustanova „od odbora do odeljenja, kroz različite discipline u okviru timova i preko organizacija za socijalnu zaštitu, lokalnu upravu, volonterski sektor i veliki broj drugih agencija [30]. Od tradicionalnih oblika se razlikuje po tome što su odgovornosti raspodeljene, a neki ga vide kao put prema kliničko-menadžerskoj raspodeli u složenoj zdravstvenoj delatnosti . Potrebno je razumevanje prakse rukovođenja i organizacionih intervencija, a ne jednostavan i tradicionalan odnos vođa-sledbenik [31]. Takođe zahteva angažovanje osoblja na više nivoa. Postoji snažna baza dokaza da angažovanje osoblja ima koristi i za pojedince i za organizacije, što podržava šire prihvatanje raspodeljenog liderstva [32]. Prema Kings fondu, analitičkom centru koji je osnovao britanski parlament, distributivno liderstvo postalo je glavna nit politike u zdravstvenoj delatnosti u Velikoj Britaniji, pa se u skladu sa tim tvrdi, da će biti neophodno da „vođstvo zdravstvenog sistema 21. veka bude, deljeno, distributivno i prilagodljivo ili adaptivno “ [33]. U osnovi deljenog liderstva je samoliderstvo, lideri moraju biti efikasni samolideri što znači da moraju da razumeju sebe, svoj uticaj na druge i da razviju sposobnost samokontrole, samoregulacije i upravljanja samim sobom. Lider mora da nauči da vodi sebe pre nego što stekne sposobnost da vodi druge u timu ili organizaciji [34].
Samo-vođstvo i deljeno liderstvo su povezani po svom karakteru jer self-lideri voljno i sa entuzijazmom prihvataju zajedničke liderske uloge i odgovornosti u cilju funkcionisanja složenih organizacionih sistema [35]. To se svakako odnosi i na rad u interdisciplinarnim i multidisciplinarnim timovima u rehabilitaciji, što je veoma često radno okruženje fizioterapeuta.

APRECIJATIVNI MENADŽMENT I OSNAŽIVANJE

U razmatranju teorije liderstva i njenog razvoja, važno je uzeti u obzir i komplementarni i kontradiktorni proces sa kojim je tako često povezana, a radi se o upravljanju ili menadžmentu. Potrebna je određena ravnoteža u definisanju razlika između liderstva i menadžmenta ali isto tako i prepoznavanja određenih preklapanja između ovih kategorija [36]. Pojedinac može biti menadžer a pri tome ne pokazivati liderstvo ili može biti lider a da se pri tome ne nalazi u menadžerskoj ulozi [14].
Menadžment se bavi složenošću nekog sistema, planiranjem, određivanjem sredstava, organizovanjem i popunjavanjem kadrova i kontrolom i rešavanje problema, obezbeđujući tako, red i konzistentnost [37]. Liderstvo se bavi suočavanjem sa promenama, postavljanje pravca, usmeravanjem i motivisanjem ljudi [37]. Kada su u pitanju zdravstvene ustanove, često je teško napraviti razliku između liderstva i menadžmenta jer mnoge uloge zahtevaju od menadžera da vode i od vođa očekuju da se snalaze odnosno organizuju [38]. Zdravstveni radnici neprestano se moraju prilagođavati brzom tempu promena u savremenom zdravstvenom okruženju i dalje pružajući visok kvalitet zdravstvenih usluga prema etičkim načelima[39]. Aprecijativni menadžment je energičan i efikasan pristup u podsticanju organizacionih promena, originalno razvijen i primenjen u svetu biznisa radi unapređenja organizacione kulture, efikasnosti i profita [40].
Kada je u pitanju zdravstveni sistem, to je novi koncept menadžmenta sa fokusom na zaposlenima [41]. Prema postojećoj literaturi, to je način upravljanja gde se posebno ceni i stavlja akcenat na profesionalizam, saradnju, veštine interakcije i podršku zaposlenima [42]. Aprecijativni menadžment takođe podrazumeva podršku rukovodstva profesionalnom razvoju njihovih zaposlenih[43]. Liderstvo uz poštovanje kao deo aprecijativnog menadžmenta, sastoji se od poverenja, prenošenja odgovornosti, uzimajući u obzir potrebe ljudi, održavanja profesionalne distance, uvažavanja, reagovanja na greške kolegijalno i sa empatijom, podsticanja autonomije, promovisanja jednakosti, podsticanja razvoja, otvorenosti za savete, prihvatanja kritike, stimulisanja potencijala, traženja učešća, zainteresovanosti na ličnom nivou, pouzdanosti, posvećivanja pažnje, podržavajuće i prijateljske interakcije [44]. Osobine aprecijativnog menadžmenta se mogu naći u studijama koje se tiču profesionalne aktivnosti i razvoja u fizioterapeutskoj praksi. Prema rezultatima finske studije koja je pručavala aspekte pozitivnog-aprecijativnog menadžmenta u radnom okruženju fizioterapeuta u javnom i privatnom sektoru, utvrđeno je da je najrazvijenija dimenzija jednakost kao i da su aspekti vođenja i autonomije više prepoznati kod rukovodilaca čije je bazično obrazovanje u domenu fizioterapije [45]. Studija koja se bavila profesionalnim razvojem fizioterapeuta u privatnom sektoru u Australiji, pokazala je da fizioterapeuti koji su skoro diplomirali pokazuju potrebu za profesionalnim razvojem. Međutim, oni su iskusili i konflikte sa svojim pretpostavljenima, zbog toga što je obećana podrška u njihovom profesionalnom razvoju izostala [46].
Nepobitna je činjenica da u oblasti fizioterapije postoji potreba za osnaživanjem liderstava i primenjenog menadžmenta. Prema Tebitovoj (Tebbitt), „Osnaživanje znači kreiranje i održavanje radnog okruženja sa odlikama (vrednostima) koje olakšavaju izbor zaposlenih da ulažu u sopstvene aktivnosti i ponašanja koja rezultuju pozitivnim doprinosima misiji organizacije“ [47]. Takođe, smatra da je osnaživanje zaposlenih presudan faktor za organizaciju dostizanje svoje misije, vizije i strateškog pravca, posebno u pogledu organizacionih promena.
Radna okruženja koja osnažuju su ona u kojma zaposleni imaju pristup informacijama, u kojima su podrška i resursi potrebni za obavljanje posla dostupni, kao i ona koja pružaju mogućnosti za rast i razvoj znanja i veština [48]. Nadalje, navodi da postoje tri strukturalna organizaciona izvora moći: pristup linijama informacija, podrška, i resursi. Da bi pojedinci bili osnaženi,treba da imaju pristup znanju i informacijama neophodnim za obavljanje njihovih poslova. Ovo se odnosi na informacije direktno vezane za njihov posao ali i informacije o radu organizacije kao celine. Podrška proističe iz dobijenih povratnih informacija i uputstava od nadređenih, jednakih po statusu i podređenih. Pristup resursima za zaposlene znači da postoji mogućnost pribavljanja materijala, novca i priznanja, potrebnih za postizanje zahteva posla[49].
Osnaživanje podrazumeva da lideri aktivno ohrabruju i stimulišu zaposlene u pravcu samoliderstva [50]. Osnaživanje organizacije rada, po definiciji, je aktivnost na osnaživanju zaposlenih obezbeđivanjem njihove autonomije, diskrecije, kontrola, odluka širina ili snaga. Primeri osnaživanja ponašanja lidera uključuju ohrabrujuće participativno odlučivanje, vodeći primerom, razmena informacija, obučavanje i pokazujući zabrinutost za zaposlene [51]. Kao odgovor na to ponašanje, od zaposlenih se može očekivati da se osećaju više osnaženo i sa jakim osećajem doprinosa, kontrole, kompetentnosti, povezanosti i smislenosti [51]. Pristup resursima, informacijama i podrška vode ka povećanoj organizacionoj posvećenosti, smanjenom nivou profesionalnog sagorevanja, rastom osećaja autonomije u poslu, povećanoj percepciji učešća u menadžmentu, povećanom zadovoljsvu poslom. Prema brojnim studijama, fizioterapeuti su primarni kandidati za sagorevanje na poslu zbog bliskog kontakta sa pacijentima odnosno klijentima u radnom okruženju [52]. Karakteristika dobrog tima je sveprisutan osećaj podrške, sigurnosti i samopouzdanja, pri čemu se članovi mogu osloniti jedni na druge u teškoćama i preuzeti kreativne rizike, uvereni u podršku svojih saradnika. . Pomoći kolegama da sačuvaju profesionalnu reputaciju jedan je od cenjenih kvaliteta dobrih kolega u timu.Upravo ova pravila međuljudskih odnosa na radnom mestu razvijaju ključne performanse radnog tima i razvoj samopouzdanja kod fizioterapeuta [52]. Sve to rezultuje: postignućima i uspehom, saradnjom u organizaciji, zadovoljstvom pacijenata/klijenata [53].

ZAKLJUČAK

Liderstvo, administracija, menadžment i profesionalizam su deo svakog oblika fizioterapeutske prakse. Oni su temelj za organizaciju rada svake pa i ove zdravstvene delatnosti i predstavljaju osnov za rast i razvoj zdravstvenih usluga koje ona pruža.Važno je da rukovodioci u fizioterapiji, prepoznaju karakteristike aprecijativnog-pozitivnog menadžmenta, tako da mogu da ih implementiraju kako bi one postale deo njihove prakse i deo sopstvenog stila vođenja. Lidere u fizioterapeutskoj praksi treba podstaći da se obrazuju u domenu menadžmenta i učestvuju u obrazovanju drugih. Liderstvo, samoliderstvo, deljeno liderstvo i pozitivni- aprecijativni menadžment sa osnaživanjem, su međusobno povezani aspekti upravljanja i funkcionisanja u timskom radu pa su stoga od izuzetnog značaja za fizioterapeutsku praksu. Smatra se da je jedan od preduslova za uspešno vođenje procesa rada, tretman kolega na pozitivan i dosledan način, a ključna karakteristika dobrog timskog rada je sveprisutni osećaj podrške, sigurnosti i poverenja, gde se članovi mogu osloniti jedni na druge u poteškoćama i preuzimati kreativne rizike, uvereni u podršku svojih saradnika. Pomenuti interpersonalni odnosi razvijaju ključne odlike uspešnog radnog tima i razvijaju samopouzdanje među fizioterapeutima.

LITERATURA:

1. WHO. Human resources for health. Toolkit on monitoring health systems strengthening. Dostupno na: https://www.who.int/healthinfo/statistics/toolkit_hss/
   EN_PDF_Toolkit_HSS_HumanResources_oct08.pdf
   Preuzeto: 24.12. 2020.
2. Koerner M. Mental strain among staff at medical rehabilitation clinics in Germany. Psychosoc Med 2011; 8:45-67.
3. Fiabane E, Giorgi I, Musian D, Sguazzin C, Argentero P. Occupational stress and job satisfaction of healthcare staff in rehabilitation units. Medicina del Lavoro 2012;103(6):482-92.
4. Schafer DS1, Lopopolo RB, Luedtke-Hoffmann KA. Administration and management skills needed by physical therapist graduates in 2010: a national survey. Phys Ther. 2007;87(3):261-81.
5. Guide to Physical Therapist Practice. 2nd ed. Phys Ther. 2001;81:7–746.
6. McAlearney AS. Leadership development in healthcare: a qualitative study. J Organ Behav. 2006;27(7):967-82. doi.org/10.1002/job.417
7. Griffiths D, Sheehan C, Debar S, Ayres B. Colin-Thorne D. Clinical leadership – the what, why and how. In: Stanton E, Lemer, C. Mountford J, (eds.) Clinical leadership – Bridging the divide. London, UK: MA Healthcare Ltd, London. 2010.
8. Millward L. J, Bryan K. Clinical leadership in health care: a position statement. Leadership in Health Services 2005;18:13-25.
9. Edmonstone, j. What is clinical leadership development? . In: Edmonstone, J. (ed.) Clinical Leadership: A Book of Readings. Chicester, UK: Kingsham Press 2005.
10. Storey J, Holtie R. Possibilities and Pitfalls for Clinical Leadership in Improving Service Quality, Innovation and Productivity, Final report. Southampton, UK: NIHR Service Delivery and Organisation programme 2013.
11. Calpin-Davies PJ. Management and leadership: a dual role in nursing education. Nurse Educ Today 2003;23(1):3-10. doi.org/10.1016/S0260-6917(02)00157-0. Medline:12485564
12. Sonnino RE. Professional development and leadership training opportunities for healthcare professionals. Am J Surg. 2013;206(5):727-31. doi.org/10.1016/j.amjsurg.2013.07.004. Medline:24011565
13. Canadian Physiotherapy Association Leadership Division. Framework for Professional Development of Leadership Core Competencies Ottawa: Canadian Physiotherapy Association 2012.
14. Yukl G. Leadership in Organizations, Pearson, NJ. 2010.
15. James KT. Leadership in context: lessons from new leadership theory and current leadership development practice. London: King's Fund 2011.
16. Kouzes JM, Posner BZ The Leadership Challenge. 5th Ed.”, Jossey-Bass, San Francisco, CA. 2013.
17. Malloch K. Innovation leadership: New perspectives for new work. Nurs Clin North Am. 2010;45(1):1-9. doi.org/10.1016/ j.cnur.2009.10.001.
18. Desveaux L1, Nanavaty G, Ryan J, Howell P, Sunder R at all. Exploring the concept of leadership from the perspective of physical therapists in Canada. Physiother Can. 2012;64(4):367-75. doi: 10.3138/ptc.2011-42.
19. Stanley d J, Clinical leadership and innovation. Journal of Nursing Education and Practice 2012;2:119-126. doi.org/10.5430/jnep.v2n2p119
20. Hiscock M, Shuldham C. Patient centred leadership in practice. J Nurs Manag. 2008;16(8):900–4. doi.org/10.1111/j.1365-2834.2008.00961.x
21. Desveaux L, Verrier MC. Physical therapists' perceptions of leadership across the health care continuum: A brief report. Physiotherapy Canada. 2014;66(2):119-23.
22. CSP. 2012a. The contribution of physiotherapy management and leadership in healthcare [Online]. JJ Consulting for Chartered Society of Physiotherapy Available on: http://www.csp.org.uk/publications/contribution-physiotherapy-management-leadership-health-care-briefing-paper-physiothera 2015.
23. The future of physiotherapy in the health system .Australian Physiotherapy Association. Dostupno na: https://www.physiotherapy.asn.au/DocumentsFolder/APAWCM
    /Resources/PublicPractice/InPublic_2025_updated%20150925.pdf. Preuzeto: 24.12. 2020.
24. Gronn PC. Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly. 2002;13(4):423-451. doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00120-0
25. Boak G1, Dickens V, Newson A, Brown L. Distributed leadership, team working and service improvement in healthcare. Leadersh Health Serv (Bradf Engl). 2015;28(4):332-44. doi: 10.1108/LHS-02-2015-0001.
26. Bolden R. “Distributed leadership in organizations: a review of theory and research”, International Journal of Management Reviews 2011;13(3):251-69.
27. Day D.V, Gronn P, Salas E. “Leadership capacity in teams”, The Leadership Quarterly 2004;15: 857–80.
28. West M.A. and Lyubovnikova J. “Illusions of team working in health care” Journal of Health Organization and Management 2013;27(1):134-42.
29. Ezziane Z, Maruthappu, M, Gawn L, Thompson E.A, Athanasiou T, Warren O.J. “Building effective clinical teams in healthcare” Journal of Health Organization and Management 2012;26 (4):428-36.
30. James KT. Leadership in context lessons from new leadership theory and current leadership development practice. Commission on Leadership and Management in the NHS The King’s Fund. 2011.
31. Turnbull James K. Leadership in context lessons from new leadership theory and current leadership development practice. Commission on Leadership and Management in the NHS The King’s Fund. 2011.
32. Rayton B, Dodge T, D’Analeze G. Employee engagement: the evidence. Engage for Success Report. 2012.
33. Kings Fund. The future of leadership and management in the NHS: no more heroes. 2011 09/11/15. Report No.) (Martin G, Beech N, MacIntosh R, Bushfield S. Potential challenges facing distributed leadership in health care: evidence from the UK National Health Service. Sociology of health & illness. 2015;37(1):14-29.
34. Houghton J D, Neck C P. Manz C.C. Self-leadership and superleadership. Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership 2003:123-140. doi:10.4135/9781452229539.n6
35. Shared Leadership Underpinning of the MLCF. Institute for Innovation and Improvement Academy of Medical Royal Colleges Preuzeto: 08.04.2020. Dostupno na: https://www.fmlm.ac.uk/resources/shared-leadership-underpinning-of-the-mlcf
36. Hartley J, Benington J, Leadership for healthcare, Bristol, UK, Policy Press. 2010.
37. Kotter J. P, What leaders really do. Harvard Business Review 1990;68:103-11.
38. Halligan P. Leadership and Management Principles. In: BRADY, A. (ed.) Leadership and Management in the Irish Healthcare Service. Dublin: Gill and Macmillan Ltd 2010.
39. Eagar SC, Cowin L S, Gregory L, Firtko A. Scope of practice confl ict in nursing: A new war or just the same battle? Contemporary Nurse 2010;36(1–2):86–95
40. Carter CA, Ruhe MC, Weyer S, Litaker D, Fry RE, Stange KC. An appreciative inquiry approach to practice improvement and transformative change in health care settings. Qual Manag Health Care. 2007;16(3):194-204. doi: 10.1097/01.QMH.0000281055.15177.79. PMID: 17627214.
41. Harmoinen M, Niiranen V, Helminen M, Suominen T. Arvostava johtaminen terveydenhuollon henkilökunnan ja johtajien näkökulmasta (Appreciative management from the viewpoint of staff and managers in health care. English abstract). Tutkiva Hoitotyö (Nursing Evidence) 2014; 2(2):36–47.
42. Harmoinen M, Niiranen V, Suominen T. Kirjallisuuskatsaus arvostavaan johtamiseen (Literature review of appreciative management. English abstract). Hoitotiede ,Journal of Nursing Science 2010;22(1):67–78.
43. Harmoinen M, Niiranen, K., Niiranen, V., Åstedt Kurki, P., Suominen, T. Stories of management in the future according to young adults and young nurses. Contemporary Nurse 2014;47(1–2):69–78.
44. Van Quaquebeke, N., & Eckloff, T. Defining respectful leadership: What it is, how it can be measured, and another glimpse at what it is related to. Journal of Business Ethics 2010;91:343–58.
45. Niemi R, Roos M, Harmoinen M, Partanen K, Suominen T. Appreciative management assessed by physiotherapists working in public or private sector: A cross sectional study. Physiotherapy Research International; 2018. DOI: 10.1002/pri.1724
46. Davies J, Edgar S, Debenham J. A qualitative exploration of the factors influencing the job satisfaction and career development of physiotherapists in private practice. Manual Therapy 2016;25:56–61. Dostupno na https://doi.org/10.1016/j.math.2016.06.001
47. Tebbitt BV. Demystifying organizational empowerment. J Nurs Adm. 1993:23(1):18–23.
48. Kanter RM. Men and Women of the Corporation. 2nd ed. New York, NY:Basic Books; 1993.
49. Miller PA, Goddard P, Spence Laschinger HK. Evaluating physical therapists' perception of empowerment using Kanter's theory of structural power in organizations. Phys Ther. 2001;81(12):1880-8.
50. Manz Charles C, Henry P. Sims. "Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership of Self- Managing Work Teams." Administrative Science Quarterly 2020;32(1):106-29. doi:10.2307/2392745.
51. Pearce C.L. Sims H.P. Jr“Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: an examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors”, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 2002;6(2):172-97.
52. Jovanović S, Stojanović B. Effect of stress and professional burning on moral values in physiotherapy profession ,Pons medicinski casopis 2017;14(2):52-58.
53. Laschinger HK. A theoretical approach to studying work empowerment in nursing: a review of studies testing Kanter's theory of structural power in organizations. Nurs Adm Q. 1996;20(2):25-41.