|
|
|
Za profesionalizaciju zdravstvenih organizacija i institucija veoma
je važno da u njima rade mo-tivisani i zadovoljni zaposleni. Kako se
to može postići? Rukovodioci u zdravstvu, na svim nivoima, od doma
zdravlja pa do ministra u vladi, treba da znaju da zaposlene u
organizaciji pokreću različiti motivi. Najgore je, kako bi rekao E.
Šejn, da rukovodioci pođu od pretpostavke da svi ljudi žele isto.
Sturktura zaposlenih u zdravstvu je heterogena, od profesionalaca sa
fakultetskim obrazovanjem, preko tehničara koji su stub i podrška
sistema, do pomoćnih radnika, koji su održavaoci i čuvari tako
neophodne higijene, pa do stručnih službi koje obezbeđuju neophodnu
infrastrukturu. Svi oni moraju biti ispoštovani kao zaposleni važni
za funkcionisanje sistema i moraju se poznavati motivi. Zašto svaka
od ovih socijalnih grupa radi; šta ih pokreće, šta ih čini
zadovoljnim/nezadovoljnim? Motivisanje zaposlenih je domaći zadatak
za svakog ruko-vodioca, ma na kom nivou organizacije se nalazio.
Poznavanje koncepata motivacije je osnovni uslov za lidersko
ponašanje rukovodilaca u zdravstvu.
Liderstvo predstavlja proces kojim se inspirišu drugi da vredno rade
na ostvarivanju svojih zadataka, a za ulogu uspešnog lidera potrebno
je znanje i sposobnosti da se radi sa različitim aspektima
motivacije, komunikacije, timskog rada i interpersonalnih veza.
Lideri danas imaju zadatak da stvaraju organizacije u kojima će
svaka osoba moći da razvija svoje potencijale, da oseća da pripada
organizaciji, da je koristan i važan, da se od njega očekuje
doprinos u ostvarivanju ciljeva. Savremeni lider je onaj koji na
zaposlene gleda kao na snažan izvor energije koji izvire iz
sposobnosti, osobina ličnosti i znanja i može da inspiriše lojalnost
i entuzijazam onih koje vodi. Danas se najvećim kvalitetom lidera
smatra njegova sposobnost u rešavanju složenih pitanja motivacije
zaposlenih koja utiče na poboljšanje efikasnosti, efektivnosti,
kreativnosti i kvaliteta.
Uloga lidera je da motiviše svoje saradnike da svojim potencijalom
(znanjima, sposobnostima, veštinama) doprinose ostvarivanju ciljeva
organizacije kroz čije ostvarivanje i zaposleni ostvaruju svoje
lične i profesionalne ciljeve. Da bi lider na odgovarajući način
motivisao svoje zaposlene, potrebno je da bude dobar dijagnostičar,
jer su potrebe zaposlenih raznovrsne i promenljive i različito
vredne za svakog pojedinca. Od njega se traži da ima diferenciran
pristup u izboru tehnika motivisanja, prilagođen u granicama
mogućnosti pojedincu. Nekome su važni prvenstveno i uvek ma-terijalni
stimulansi, nekome je važno šta radi, sigurnost posla, nekome su
važna priznanja, a zadatak lidera je da otkrije, prepozna motive
saradnika i da obezbedi uslove za njihovo zadovoljavanje uz
istovremeno ostvarivanje potreba i ciljeva organizacije. Motivacija
zaposlenih se ostvaruje kroz svakodnevno ponašanje i zajednički rad
lidera i zaposlenih. Ljudi su nosioci ideja, kreativnosti,
produktivnosti i kvaliteta, a da bi ispoljili i aktivirali svoj
potencijal potrebna je organizacijska sredina dostojna čoveka i
tretman zaposlenih kao saradnika i partnera.
Pored toga što lideri poklanjuju posebnu pažnju, ljudskim resursima
treba istaći i činjenicu da motivacija predstavlja jednu od tema o
kojoj lideri više vole da pričaju, nego da je primenjuju u praksi
[1]. Primarna orijentacija lidera je pronalaženje odgovora na
pitanje: na koji način uključiti i motivisati sve zaposlene, imajući
u vidu specifičnu i važnu ulogu svakog pojedinca u preduzeću. U
današnje vreme, lideri mogu da koriste veliki broj proverenih
strategija za motivisanje zaposlenih, koje se, već uveliko, koriste
u savremenim preduzećima kao što su:
- materijalna stimulacija
- obogaćivanje posla
- participacija zaposlenih
- upravljanje pomoću ciljeva
- priznanja i pohvale
- usavršavanje, razvoj karijere, itd. [2].
Značajno područje delovanja lidera na motivaciju je njihovo
svakodnevno ponašanje i odnos prema saradnicima. Kvalitetan lider u
svakodnevnim kontaktima uvažava saradnike i ceni kvalitetan rad,
uočava kvalitete, vrednosti, znanja i sposobnosti svojih zaposlenih,
uvažava njihovo mišljenje i ideje, uključuje ih u svakodnevno
rešavanje problema, pokazuje im da mu je do njih stalo i da su za
njih njegova "vrata uvek otvorena". Zbog velikog značaja za
preduzeće, lideri posebnu pažnju treba da obrate na zapošljavanje
stručnih ljudi, s jedne strane, kao i sprečavanje fluktuacije
kvalitetnih radnika, s druge strane. Da bi stvorili povoljno radno
okruženje, koje će podsticati zaposlene na kreativan i inovativan
odnos prema poslu, mnoga preduzeća koriste pravilno osmišljen sistem
za nagradivanje zaposlenih.
Sve zdravstvene organizacije bave se time šta bi trebalo uraditi
kako bi se ostvarili ciljevi pomoću ljudi. U tom smislu, bliska
pažnja usmerava se na to kako se pojedinci najbolje mogu motivisati
pomoću takvih sredstava kao što su inicijativa, nagrade, liderstvo,
posao koji obavljaju i organizacioni kontekst unutar koga realizuju
posao. Cilj je razviti motivacione procese i radno okruženje koje će
pomoći da pojedinci pokažu rezultate u skladu sa očekivanjima.
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava
prema postizanju određenih ciljeva. Zaposleni sa nejasnim ciljevima
ili bez ciljeva skloni su da rade sporo, loše izvršavaju zadatke,
pokazuju nedostatak interesovanja i završavaju manje posla od
zaposlenih čiji su ciljevi jasni i izazovni. Zaposleni sa jasno
definisanim ciljevima su energični i produktivniji. Modifi-kovanje
ponašanja podrazumeva korišćenje četiri sredstva za promenu
ponašanja, označenih kao strategije intervencije. Te strategije su:
pozitivan podsticaj, negativan podsticaj, kazna i izostavljanje
reakcije. Acta Medica Medianae 2007;46(2):53-62.
Proces motivacije je kompleksniji nego što većina ljudi veruje.
Ljudi imaju različite potrebe, posta-vljaju različite ciljeve kako
bi zadovoljili potrebe i preduzimaju različite akcije da bi
ostvarili ciljeve. Pogrešno je pretpostaviti da postoji jedan
pristup motivaciji koji se uklapa u sve situacije. Najveći problem
zdravstvenog menadžmenta je spajanje potrebnog sa ponašanjem koje se
nagrađuje. Iako veliki, ovaj problem se, najčešće, ne rešava.
Nagrađivanje za rad može biti materijalno i moralno. Prema tome, i
motivaciju možemo podeliti na materijalnu i moralnu. Međutim,
očigledno je da se, pre ili kasnije, moralni motivi u svesti
zaposlenih u zdravstvu pretvaraju u materijalne, pa, samim tim,
materijalni motivatori imaju neuporedivo veću snagu motivisanja.
Moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima specifično za
timski rad u zdravstvu, a materijalni ličnim [3]. Ovakva
klasifikacija potiče od činjenice da se or-deni, priznanja i slične
nagrade daju zaposlenima zbog zasluga za celokupnu ustanovu. Vrlo je
karakteristično da su moralni motivatori bili izraženi u prvim
godinama socijalističke vlasti u mnogim zemljama, pa i u našoj. S
druge strane, materijalna motivacija je ono što je i u vreme
udarništva bilo prisutno u glavama radnika, ali se nije smatralo
moralnim, jer nije bilo u skladu sa tada aktuelnom ideologijom. Kada
se, nekoliko decenija kasnije, počelo bez ustezanja govoriti o
zaradama i ličnim prihodima - lični motivi postali su primarni.
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava
prema postizanju određenih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva
ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i
podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno na postizanje
određenih radnih ciljeva. Motivacija predstavlja snage koje deluju
na ili unutar osobe, koje uzrokuju da se osoba ponaša na specifičan,
ciljno usmeren način. Pošto specifična radna motivacija zaposlenih
utiče na njihovu produktivnost, jedan od zadataka menadžmenta jeste
da kontroliše motivisanost zaposlenih za dostizanje organizacionih
ciljeva. Ljudi (zaposleni) žele različite stvari. Lider mora da bude
u stanju da identifikuje i shvati ove razlike i da pomogne
zaposlenima da zadovolje svoje želje i potrebe kroz organizaciju.
Iznenađujuće je, ali mnogi menadžeri nisu sigurni, koje nagrade
njihovi zaposleni vrednuju. Eksperti ne moraju da se slože oko svega
što motiviše zaposlene i oko efekata radnih uslova u njihovoj
karijeri, ali se slažu da organizacija mora da:
- privuče ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj;
- dozvoli ljudima da izvršavaju zadatke zbog kojih su
zaposleni i
- stimuliše ljude da prevaziđu rutinske perfor-manse (rutinsko
izvršenje zadataka) i da postanu kreativni i inovativni u svom
radu.
Stoga, da bi jedna zdravstvena organizacija bila efektivna, ona
mora da motiviše zaposlene na pravi način, znači da uzme u obzir
njihove želje i potrebe, kako bi oni postali produktivni članovi
organizacije, a samim tim i ostvarili krajnji cilj ustanove kroz
efikasnu i kvalitetno pruženu uslugu korisnicima zdravstvenih
usluga.
Zdravstveni menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali
zaposlene na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe
članova organizacije, a kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje
[4]. Međutim, veoma je teško reći koja je od strategija
najefikasnija, jer svaka pokazuje određene efekte u različitim
organizacionim situacijama. Praksa je pokazala da je kombinacija
poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije, s tim što u
kombinaciji dominantnu ulogu ima ona strategija koja je
najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji. Prva (osnovna)
strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija između
lidera (u daljem tekstu - direktora) i njemu subordiniranih
struktura obezbeđuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba.
Nosioci dobre komunikacije moraju biti lideri. Njihova naklonost
prema subordiniranim, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih
rešavaju, obezbediće da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju
osećaj pripadnosti zdravstvenoj ustanovi, a samim tim i osećaj
samopotvrđivanja kroz rad za medicinsku ustanovu. Sigurnost,
pripadnost i samopotvrđivanje su osnovne ljudske potrebe članova
organizacije, a komuniciranje je jedno od osnovnih sredstava za
zadovoljenje ovih potreba.
Druga strategija radne motivacije jeste stav lidera prema
zaposlenima. Ova strategija se zasniva na MekGregorovim teorijama X
i Y, odnosno na negativnim (teorija X) i pozitivnim (teorija Y) pret-postavkama
koje menadžeri imaju prema subordiniranim članovima organizacije
[5]. Ako se pod sadržajem negativnog stava podrazumevaju
pretpostavke o indolentnosti subordiniranih, o njihovoj
nezainteresovanosti za kvalitet i doprinos u zdravstvenoj
organizaciji, pa se, u tom smislu, represivno deluje na njih, nije
sigurno da će takav stav uvek delovati nemotivišuće. Međutim,
pozitivan stav lidera, u smislu pretpostavki da su radnici vredni,
požrtvovani i da se identifikuju sa zdravstvenom organizacijom
sigurno će delovati motivišuće na radnike.
Treća kategorija motivisanja zaposlenih jeste osmišljavanje i
obogaćivanje posla. Ova strategija se može primenjivati na srednji
medicinski kadar (medicinske sestre - tehničare) i ima za cilj
smanje-nje uobičajene rutine radnog mesta, ali i postizanje veće
efikasnosti na radnom mestu, odnosno u toku obavljanja rada. Jedan
od najstarijih načina elimi-nacije uobičajene rutine radnog mesta
kroz osmi-šljavanje posla jeste rotacija. Zaposleni se ne zadržava
za dugi vremenski period na istom rad-nom zadatku (posebno: jedinica
intenzivne nege, dijaliza, koronarna jedinica, sl.), već ga lider u
toku određenog vremenskog ciklusa preseljava sa posla na posao.
Svakako, rotacija zahteva višestruku kvalifikaciju zaposlenog
(ukoliko je reč o potpunoj rotaciji), ali ako je sadržaj rada na
pozicijama koje zaposleni prolazi tokom rotacije sličan ili isti,
nije neophodno da je multikvalifikovan. Tada se radi o delimičnoj
rotaciji. Pod obogaćivanjem posla pod-razumeva se uvođenje
motivatora u radni proces i u isto vreme zdravstvena ustanova
postiže mogućnost multikvalifikovanog srednjeg medicin-skog kadra za
određenu vrstu patologije. Ova vrsta rotacije retko se odnosi na
profil instrumentara i anestetičara usled uske specifičnosti znanja
i speci-fičnosti ličnosti za isto zanimanje.
Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv.
modifikacije ponašanja. Ovaj koncept zasniva se na podsticanju
određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo
ponašanje proizvodi. Tako, pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje
koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava. Ukoliko
lideri žele da modifikuju ponašanje svojih potčinjenih, moraju
prethodno znati do kakvih će posledica dovesti ta modifikacija.
Takozvano pozitivno pojačanje ponašanja je poželjna posledica
promene ponašanja [6]. Na primer, ako radnik svakog jutra dolazi
tačno na vreme na posao, pohvala pretpostavljenog učvrstiće takvo
njegovo ponašanje. Ukoliko zaposleni stalno kasni na posao, pa se
kao posledica toga javi prekor pretpostavljenog ili smanjenje plate,
to će osnažiti njegovo ponašanje u suprotnom smeru od postojećeg,
odnosno zaposleni će pokušati da dolazi na vreme na posao. U tom
slučaju, postojaće tzv. Negativno pojačanje ponašanja, odnosno
podsticanje ponašanja koje je suprotno od dotadašnjeg. Kazna je
manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja. Iako kažnjavanje može
dovesti do promene ponašanja u smislu brzog prelaska iz nepoželjnog
u poželjno, ono, takođe, može imati i niz nepoželjnih pratećih
efekata. Na primer, smanjenje plate zbog kašnjenja na posao može
dovesti do povećanog radnog apsentizma, što može biti dugoročna
posledica sa većom štetom po zdravstvenu ustanovu od svakodnevnog
kašnjenja na posao. Da bi strategija promene ponašanja imala stvarne
pozitivne efekte na radnu motivaciju, menadžment mora jasno
informisati zaposlene o odnosu ponašanja na poslu i posledica. S
druge strane, svaki program promene ponašanja koji pretenduje da
bude uspešan mora imati sledeće elemente:
- utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet
učinka zaposlenih,
- jasno upozoriti zaposlenog kada njegovo ponašanje odstupa od
uobičajenog,
- kažnjavati zaposlenog diskretno, a ne pred kolegama sa
kojima radi,
- uvek nagrađivati dobar rad i ponašanje i kažnjavati
negativno ponašanje i nerad, kako bi se zdravstveni radnici
uverili da je menadžment ozbiljan u svojim naporima ka
ostvarenju pozitivnih promena radnog ponašanja.
Motiv je razlog da se nešto uradi. Motivacija se bavi faktorima
koji utiču na ljude da se ponašaju na određeni način. Tri komponente
motivacije su:
- pravac akcije - šta osoba pokušava da uradi,
- napor - koliko se naporno osoba trudi i
- upornost (istrajnost) - koliko se dugo osoba trudi.
Motivisanje zaposlenih bavi se time kako ih prido-biti da se
kreću u željenom pravcu kako bi se ostvarili željeni rezultati.
Samomotivisanje se odnosi na postavljanje željenog cilja i
preduzimanje akcija koje će obezbediti ostvarenje cilja [7].
Motivacija se može opisati kao ciljno usmereno ponašanje. Ljudi su
motivisani kada očekuju da će akcije voditi ostvarenju cilja i
vrednim nagradama, onim nagradama koje zadovoljavaju njihove
potrebe. Dobro motivisani ljudi su oni sa jasno definisanim
ciljevima koji preduzimaju akcije za koje veruju da će obezbediti
ostvarenje tih ciljeva. Ovakvi ljudi mogu biti samostalno motivisani
i sve dok to znači ostvarenje ciljeva organizacije, onda je ovo
najbolji oblik motivacije. Većina nas, međutim, treba da se u manjem
ili većem stepenu motiviše. Organizacija kao celina može da obezbedi
kontekst unutar koga se mogu dostići visoki nivoi motivacije
obezbeđenjem inicijativa i nagrada, zadovoljavajućeg posla i
mogućnosti za učenje i rast. Lideri treba da igraju glavnu ulogu u
motivisanju zaposlenih kako bi ih pridobili da daju svoj maksimum,
koristeći pritom motivaciona sredstva obezbeđena od strane
organizacije [8]. Kako bi to uradili, neophodno je da shvate proces
motivacije, kako ona funkcioniše i koji su različiti tipovi
motivacije koji postoje. Ključni princip motivacije kaže da su
performance bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe. Ovaj
princip se često prikazuje sledećom formulom [9]:
Performanse = f (sposobnosti x motivacija)
Prema tom principu, ni jedan zadatak ne može biti uspešno izvršen
ukoliko osoba koja je zadužena da ga obavi nema sposobnost da to
uradi. Sposobnost je talenat osobe za izvršenje zadatka povezanih sa
ciljem. Taj talenat uključuje intelektualne i fizičke
kompetentnosti.
Motivacija na poslu se može posmatrati na dva načina. Prvo, ljudi se
mogu samostalno motivisati traženjem, pronalaženjem i realizovanjem
posla koji će zadovoljiti njihove potrebe ili će ih bar odvesti tamo
gde očekuju da će njihovi ciljevi biti ostvareni. Drugo, ljudi mogu
biti motivisani od strane menadžmenta putem takvih metoda kao što su
zarade, unapređenja, nagrade i sl.
Hercberg je definisao dva tipa motivacije:
a) Unutrašnja motivacija - samostalno generisani faktori koji
utiču na ljude da se ponašaju na poseban način ili da se kreću u
posebnom pravcu. Ovi faktori obuhvataju odgovornost (osećaj da je
posao značajan i posedovanje kontrole nad sopstvenim resursima),
autonomiju (slobodu, nezavisnost u aktivnostima), stepen korišćenja
i razvoja veština i sposobnosti, interesantan i izazovan posao i
mogućnost napredovanja.
b) Spoljna motivacija - šta je urađeno da bi se ljudi
motivisali. Ona obuhvata nagrade, kao što su povećanje plate,
pohvale i unapređenja, i kazne, kao što su disciplinske akcije,
smanjenje plate i kritika. Spoljni motivatori mogu imati jedan
trenutan i snažan efekat, ali oni neće obavezno trajati dugo.
Unutrašnji motivatori, koji se bave "kvalitetom radnog života",
verovatno će imati dublje i dugoročnije efekte zato što su prisutni
u pojedin-cima, tj. nisu nametnuti spolja.
Motivacioni faktori, uključuju sam posao, priznanje, napredovanje
i odgovornost. Ovi faktori su povezani sa pozitivnim osećanjem
pojedinca u vezi sa poslom i u vezi sa samim sadržajem posla. Ova
pozitivna osećanja su povezana sa dostignućem, priznanjem i
odgovornošću. Drugim rečima, motivatori su unutrašnji faktori, koji
su direktno povezani sa poslom i u velikoj meri su inertni za osobu.
Politika organizacije može imati samo indirektan uticaj na njih.
Međutim, definisanjem izuzetnih performansi, na primer, zdravstvena
organizacija može omogućiti pojedincima da osećaju da su izvršili
svoje zadatke izuzetno dobro.
Druga grupa faktora, higijenski faktori, obuhvataju politiku
zdravstvene organizacije, administraciju, tehničko nadgledanje,
platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose. Ovi
faktori su povezani sa negativnim osećanjima pojedinca u vezi sa
poslom i povezani su sa okruženjem u kome se obavlja posao.
Higijenski faktori su nepredviđeni faktori ili faktori eksterni za
posao. Uticaj kulture na higijenske i motivacione faktoreje veoma
izražen u zdravstvenim organizacijama. Lideri moraju biti svesni
razlika u kulturi i toga kako ove razlike mogu uticati na motivaciju
zaposlenih [10].
Hercberg je verovao da uprkos razlikama u kulturi, motivacioni i
higijenski faktori utiču slično na medicinske radnike širom sveta.
Motivaciono-higi-jenski model takode ukazuje da zadovoljstvo i
nezadovoljstvo poslom ne formiraju jedinstveni kontinuum
(dimenziju), već su na separatnim i različitim dimenzijama. Stoga,
prema ovom modelu osoba može biti i zadovoljna i nezadovoljna u isto
vreme.
Nasuprot pozitivnim osobinama, ovom modelu je bilo upućeno i
nekoliko ozbiljnih kritika. Jedna je da je Hercberg koristio
metodološki ograničenu proceduru: tj. metoda koju je koristio za
merenje uticala je na rezultate. On je postavljao dva ključna
pitanja, „Možete li detaljno da opišete kada se osećate posebno
dobro na vašem poslu?" i „Možete li da opišete kada se osećate
posebno loše na poslu?". U odgovoru na takva pitanja ljudi pokazuju
tendenciju da daju društveno poželjne odgovore, tj. odgovore za koje
misle da istraživač želi da čuje ili koji zvuče „razumno". Takvi
ljudi imaju tendenciju da dobre poslovne rezultate pripišu
sopstvenim naporima, a da razloge za loše rezultate pripišu drugima.
Drugo ozbiljno pitanje je da li su zadovoljstvo i nezadovoljstvo
zaista dve odvojene dimenzije. Istraživački podaci su pomešani. Neki
istraživači su pronašli faktore koji mogu doprinositi i satisfakciji
i disatisfakciji, dok su drugi otkrili da motivišući faktori mogu
do-prinositi nezadovoljstvu (disatisfakciji) i higijenski faktori
mogu doprineti zadovoljstvu (satisfakciji). Neki dokazi, ne tako
jaki, povezuju iskustva kao što su povećanje radne odgovornosti,
izazova i mogućnost napredovanja sa visokim performansama. Na
žalost, istraživači su malo pažnje posvetili konstruisanju modela
koji će objasniti zašto određeni faktori posla utiču na performanse
pozitivno ili negativno.
Zaposleni u zdravstvu su podeljeni u više različitih grupacija:
menadžeri, lekari i stomatolozi, medicinsko osoblje, nemedicinsko
osoblje, profesionalci raznih struka povezanih na ovaj ili onaj
način sa zdravstvom. Svi su oni predstavljeni različitim
profesionalnim asocijacijama sa manje ili više različitim ciljevima
i pogledima na to šta predstavlja efikasno zdravstvo i efektivnu
zdravstvenu službu. Različiti pogledi stvaraju tenzije, pa i sukobe,
kako između različitih profesionalnih grupa tako i unutar istih
grupacija.
Jedan od ključnih faktora u organizaciji i implementaciji promena u
zdravstvenim organizacijama i sistemu u celini je primena
odgovarajuće strategije, metoda i alata, a jedna od najefikasnijih
je strategija promena ljudskih resursa” [11]. Bez temeljne
transformacije dosadašnje prakse rukovođenja u zdravstvu i bez
značajnih promena, kako u strukturi, tako i u radu svih zaposlenih u
zdravstvenim službama, bilo da se radi o medicinskom ili ne
medicinskom osoblju, neće biti ni poboljšanja u zdravstvu u celini.
Za kvalitetno I efikasno pružanje zdravstvenih usluga zaposlenima u
zdravstvu će sve više biti potrebna mešavina različitih veština i
stručnosti. Moraće da se, sa jedne strane uklope u trendove
delegiranja radnih zadataka niže kvalifikovanom osoblju, a, sa druge
strane, da kontinuiranom edukacijom i treningom rade na poboljšanju
kvalifikovanosti za obavljanje poslova u novom okruženju.
Transparentnost između operative i supervizora, kao i između
različitih odeljenja za pružanje usluga, timovi različitih
stručnjaka na istom zadatku i brži i efikasniji promet informacija,
kako interno tako i u odnosu na spoljne faktore, biće obeležja
novog, fleksibilnog zdravstvenog menadžmenta. Transformacije
zdravstvenog menadžmenta će učiniti da se kompleksna uloga
zaposlenih u zdravstvu usmeri, pre svega, ka koris-nicima
zdravstvenih usluga uz konstantan rad na obrazovanju kako svom, kao
pružalaca usluga tako i obrazovanju korisnika.
Zdravstveni sistem, kao sve komplikovaniji i kompleksniji sistem,
zahteva drugačiji pristup u svom radu, jer zdravstvena delatnost je
po svojoj prirodi kapitalno veoma intenzivna. Pored toga, troškovi
poslovanja u okviru ove delatnosti imaju zakonitu tendenciju
progresivnog rasta i, najzad, satisfakcija korisnika usluga ove
delatnosti visoko korelira s kvalitetom njenih usluga, te se javlja
jaka potreba za dobrim vođenjem, ali i za neophodnim motivacionim
varijablama kako bi zaposleni u zdravstvenim organizacijama pružili
što veću efektivnost i efikasnost u procesu pružanja usluga
usmerenim ka korisnicima zdravstvenih usluga. Modeli procesa
motivacije fokusirani su na psihološke procese koji motivišu
zaposlene na određeno ponašanje, za razliku od modela sadržaja, koji
se bave sadržajem motivacije. Može se reći da su teorije, pristupi i
koncepti o ponašanju i motivaciji zaposlenih, nastali kao odgovor na
menadžerski izazov da se pronađe način za upravljanje ponašanjem
ljudi u zdravstvenim organizacijama da bi se ostvarili ciljevi
organizacije. Na ovom izazovu građene su strategije liderstva. Stoga
je modernizacija upravljanja zdravstvenim organizacijama veoma
složen posao, jer nije reč samo o postepenom poboljšanju "nekih
stvari" u upravljanju, već o bržem a pažljivom uvođenju nove
paradigme zdravstvenog menadžmenta. |
|
|
|